中国企业努力挣脱品牌困境

我和郭建新坐在李宁北京总部的一间小会议室里，聊起了“品牌”在中国的重要性。 你可能从没听说过李宁--实际上我会很惊讶如果你曾听过--这是一个中国运动鞋和体育服装品牌。其创始人李宁曾经在1984年奥运会上获得三枚体操金牌，你可以把他视作中国的麦克·乔丹。1990年，由于感觉到中国缺少一个高端的运动鞋品牌，李宁创建了自己的公司，至今他仍是这个公司的董事长。

郭建新是李宁公司的首席运营管，38岁，谦虚，谈吐有礼。他的穿着完全符合你对一个运动鞋公司高层的想象：一件带李宁商标的polo衫，蓝色牛仔裤，一双李宁牌运动鞋。而李宁公司本身，也有一切现代体育用品公司的元素：开放式，宽大的空间；穿着休闲年轻的管理人员忙碌地走动；一排排在建的网球场和篮球场；到处是巨大的海报，主题包括奥运会、代言李宁品牌的著名运动员——比如网球运动员Ivan Ljubicic，以及（不管你是否相信）大鲨鱼奥尼尔（Shaquille O’Neal）

在一大片草坪上，用英文树立着李宁公司的宣传口号“Anything Is Possible\" 。不知道你是否从这个口号里听出点耐克（\"Just Do It\"）或者阿迪达斯（\"Nothing Is Impossible\"）的回声，至少我觉得有点儿。

和大多数我见过的中国高管一样，郭先生很自豪地谈起了公司在产品研发上付出的努力。不过李宁的运动鞋看上去和你在耐克、阿迪达斯商店里看到的那些似乎没有多大区别。以大鲨鱼命名的系列运动鞋上印着奥尼尔的形像，几乎就是耐克乔丹系列的翻版。而李宁的商标，则和了耐克的swoosh如出一辙，除了在头上加上了一个打勾符号。

郭先生和李宁的高管们对这个品牌有着宏大的计划。尽管现在李宁几乎只在国内市场销售，他们打算开始向欧洲和美国出口——意味着同耐克和阿迪达斯在国及市场上正面竞争。而即使在中国国内，李宁在同耐克和阿迪的竞争中也还远未占上风。郭先生告诉我，公司目前年销售7亿美元，其中只有1%来自国外。到2013年，他们希望销售额达到20亿美元，其中20%来自出口。

要达到这一目标，李宁需要成为一个像耐克或阿迪达斯这样的品牌。如同长江商学院的蒋炯文教授说过的“耐克说到底是一个品牌管理公司。”要和耐克竞争，李宁也必须成为一个品牌管理公司。

毫无疑问，郭先生和李宁公司的每个人都意识到了这一点，并且都在很努力地研究如何取得耐克和阿迪达斯那样的品牌成功。“在我们公司，品牌营销是一种必需品。”郭先生说。但随着他进一步谈论起品牌营销，我开始怀疑李宁公司是否已经做好准备，同它强大的对手们正面竞争。“今后几年，我们需要找到一个李宁公司的乔丹”他说，“耐克有乔丹，我们的乔丹在哪里？”

我指着一双奥尼尔系列运动鞋问他（那双鞋是他们专门拿到会议室里来向我展示的，市价约120美元）：“这双鞋的定价中，有多少是来自于奥尼尔代言的价值？”（奥尼尔于2005年和李宁签约）郭先生吞吞吐吐了一会儿，然后不甚情愿地给出了他的答案“我觉得这个问题不太重要，可能不到10%。消费者关注的是产品的设计、材料以及专业性能。”

我暗想，耐克恐怕不是这么想的。随后的谈话中，他又透露说，李宁的产品定价通常有意比耐克和阿迪的同类产品低20%。他没有解释为什么，但答案不言自明。李宁公司对于其产品能否同西方对手的产品一较高下没有信心。

事实是，其他中国的消费品品牌也都没有这种信心。

作为西方世界的消费者，你很容易觉得品牌和其作用——影响消费者，给他们带来社会地位感，建立其对商家的忠诚度——都是理所当然的。品牌文化几乎就像是我们呼吸的空气。但来到中国会完全改变你对品牌的看法。

比如有一天下午，我去了一家五层楼的，名叫“Silk Market”的大商场。商场里都是一排排的小店，销售各种各样的“名牌”产品，从手表、钱包，到衬衣、西装，应有尽有。我在拥挤的人群里一路向前，不时被小贩们抓住，把他们的产品塞到我鼻子底下。但他们没有问我“你要不要钱包？”而是大叫着“Louis Vuitton! Gucci! Armani！”当然，所有的产品都是仿冒的。但这也说明了品牌的力量——一个假冒的louis vuitton钱包就是要比一个没牌子的钱包要“好”，哪怕后者的质量更好。

在中国，这种现象处处可见。在中国，有点钱的人最喜欢买什么车？奥迪。为什么？因为奥迪是最早进入中国市场的外国品牌之一，并且成功地说服了中国人“奥迪代表了成功”。每个人都想要IPhone，哪怕IPhone都还没在中国上市。随便逛逛哪个上海和北京的大商场，里面都充斥着我们熟悉的西方品牌。

却没有一个知名的中国品牌。一方面，似乎可以理解中国为什么还没有像“丰田”或者“索尼”这样的品牌——日本企业花了几十年辛勤工作和努力创新，才建立起这些成功的全球品牌，而中国的资本主义试验还不过短短三十年，且大多中国企业都是从低成本制造起的家。在很长一段时间里，中国是一个物资短缺的国家（至今仍是，在某些地区），因此没有人需要像“品牌管理”这种装模做样的东西。即使现在情况有所改变，大多数中国企业仍习惯于价格竞争。

另一个原因是，中国的消费者中有一种普遍的想法，即中国本地品牌不够档次。连中国的企业们都对自己品牌的吸引力缺乏信心。“作为一个中国品牌非常艰难，在中国没有人信任一个本土品牌”爱国者公司39岁的创始人冯军如是说。爱国者是一个消费电子生产商，同样对打进西方市场有着远大抱负，其生产的数字音乐播放器目前在中国销量第一。

最著名的中国品牌可能是联想的Thinkpad笔记本电脑，但这品牌是由IBM一手建立起来的。甚至对这样一个已经成熟的品牌，联想仍然在接手之初就决定降价，而且直到最近，联想才刚刚把“Lenovo”加到这些笔记本电脑上。

为什么是否加上“Lenovo”字样那么重要？一部分的答案是——这是面子问题。中国的高层们希望能够宣称他们的品牌和西方大品牌一样知名。冯先生也曾告诉我五年内他希望他的品牌像三星一样知名。

但这同样也是必需的。就像我们害怕中国企业的制造能力一样，中国企业害怕西方的营销能力。随着政府逐步放开西方品牌进入中国市场，这些品牌必然会从国内品牌手里拿走市场份额。而国内品牌如果希望出口自己的自由品牌产品（利润当然高于为别人代工），他们就要学会建立起自己的特点，以吸引消费者——这也就是品牌。“每个中国人都信仰品牌管理。”奥美公关的中国负责人Scott Kronick说。

但就像李宁公司经历过的，品牌管理不是件容易的事。在90年代，这家公司几乎可以垄断市场。但自从6年多前政府开放了市场，允许耐克和阿迪达斯进入，李宁的市场份额大幅下降。到2004年，它的市场地位落到第三。目前，李宁公司拥有14%的市场份额，而它的西方对手们各自有20%以上的份额。郭先生说：“面对耐克和阿迪达斯使李宁公司意识到它必须改善自己的品牌管理和营销能力。”

因此，从几年前开始，公司雇用了一些品牌专家，包括蒋炯文教授。“当一个小孩穿上耐克鞋，他会觉得自己是小区里最酷的孩子之一。”他说，“我问李宁公司的管理层‘穿上李宁鞋意味着什么？’”蒋教授试图向李宁高层解释，重要的不是重复耐克做过的一切，而是创造一个独一无二的个性。“他们无法定义李宁品牌的个性。”他说。

他对公司的建议是，忘记出口市场，转而专注于增长的国内市场，尤其是那些人口过百万的二三线城市。耐克和阿迪达斯至今还没有渗透这些市场。他建议李宁公司开发一些带有中国风的鞋子来吸引消费者，激发他们的爱国热情。当我访问李宁公司时，我就曾看到了一双昂贵的绿色鞋子，并命名为雷锋（一个著名的战士，在1962年去世后被政府广为宣传）。

然而，李宁公司并没有放弃将产品卖到西方去的梦想。而这家公司需要做的，远远不止是找到下一个迈克乔丹这么简单。公司高层需要掌握营销技巧，他们至今还没有掌握，而整个中国也都还在学习中。