创业者圣经6——商业模式为本（续）

案例一：Stereo Advantage [1]

 

位于纽约州布法罗市（Buffalo）的 Stereo Advantage 是我最津津乐道的创业公司之一。70年代它刚开张的时候，我就光顾了它，那时候我只有十几岁。从那以后，我眼见着它一天天成长：从一家只有一个门面的小店铺，到拥有数以百计的雇员，再到发展了超过4000的商业往来帐户；从服务业领域拓展到综合性商业领域。今天，它在立体音响、家庭影院、手机、甚至是服装等市场都占有巨大份额。下面就让我们用前面提过的商业模式的五个准则来具体分析一下 Stereo Advantage。

 

首先，它能够盈利。由于同供货商有良好的关系，它的商品的进价很低，因而售价也略低一些。单件商品的利润不是很高，但销售量非常大，所以每天的结余很多。

 

其次，它的市场保护也相当不错。在 Stereo Advantage 刚起步的时候，任何人都有能力效仿它；但那时候并没有人真的去做。现在，二十多年过去了，Stereo Advantage 已经闯出了很好的口碑，拥有一大批忠实的顾客，以及优秀的雇员和源源不断的合同，并同供货商建立了互惠互利的深厚良好的关系。后来，有无数家公司企图效仿它，但无一例外都失败了。

 

第三，它在一定意义上做到了资金自给（self-priming）。初期的风险是很大的。店主需要投些钱来进货、租店面和雇人，但却没有任何保证能够拉到像我这样的顾客。但是随着业务的增长，进货和销售环环紧扣，自给自足的资金链就形成了。刚开始的时候，店主可能只能进两台电视机；等这两台卖出去了，他就可以进八台电视机。现在，他的橱窗里有上百台电视机。（这种渐进式的增长，)要比他在没卖出一台电视机之前就进一屋子的货风险要小得多。

 

第四，它的业务具有调整能力。如果说，Stereo Advantage 的核心价值是建立在良好的声誉、便利的店面位置以及值得信赖的供货商关系基础之上的话，那么它在业务调整方面就拥有了很大的空间和灵活性。比如说，当手提电话风靡起来的时候，Stereo Advantage 很顺利地从索尼等供货商那里进了一批货，得以迅速地充实了货架。类似的情形还发生在家庭影院上面。

当然，Stereo Advantage 不太可能去卖汽车；甚至进入高端音响市场对它来说也不是十分有利可图。但是在其商业模式力所能及的范围内，它的灵活性给它带来了很大的优势。

 

最后，让我们来谈谈财务退出策略。Stereo Advantage 在这方面的条件非常好。任何一家全国范围的连锁店都会有兴趣收购它，并在此基础上发展新的连锁网络。Stereo Advantage 的拥有人建立了一支非常有效的管理团队，不需要自己事必躬亲。从很多角度来说，Stereo Advantage 都是一个非常理想的待售企业：其规模不足以上市，但其业务足以延续到创始人身后之时。

 

案例二：雷·克洛克（Ray Kroc）和他的麦当劳

 

雷·克洛克算得上是有史以来最伟大的创业者之一。他所走的则是完全不同的另一条路。麦当劳从创始之初的目标就是规模化，就是把自己做得更大。（顺便说一句，这个模式并不是雷发明的。）[2]

 

雷在加州发现了一家小餐馆，由两个兄弟经营。他们有一整套系统，做出来的汉堡、薯条和奶昔非常可口。不论是食品还是烹饪方法，看上去都很容易推广。

 

雷意识到，规模化是获取利润和形成竞争隔离（competitive insulation）的关键。如果他能做到最大，就必然在竞争中胜出。所以，他开始出售特许权（来扩大规模）。他允许其他人来购买特许权并开设自己的麦当劳分店。特许权的交易很简单：一点点先付款加上每年的利润分成就可以换取到麦当劳的品牌、手册、宣传以及独特的产品。

 

还是让我们对照前面提过的五个准则，来分析一下麦当劳的商业模式。

 

首先，这是一个超级获利的模式。生产汉堡等产品的成本很低，而美国在经历了50年代的生育高峰之后，迅速增长的人口提供了巨大的市场。

 

其次，这一模式能够形成很好的自我保护。品牌的价值是无法估量的，而且随着规模的扩大与日俱增。作为市场的先入者，麦当劳抢占了几乎所有的黄金地段，其地理位置价值几乎与其品牌价值相等。（1997年，在任何一天中，每七个美国人中就有一个在麦当劳就餐。）

 

第三，其资金能够完全自给。雷·克洛克的天才之处就在于他用别人购买特许权的先付款来支持自己的增长。麦当劳的规模增长得越快，他能够支配的资金就越多。这种策略在今天几乎行不通，但并不是绝对没有可能。

 

第四，它不具备业务调整能力。经营者们一旦购买了特许权，就不大愿意作出改变。这是克洛克所面临的最大危机。只要还在赚钱，经营者们就会很高兴。问题是，该怎样应对那些不太买你账的地区呢？又该怎样推出新的产品以保持竞争力呢？还有，该怎样把事业拓展到海外呢？当你在世界各地拥有成千上万个特许经营者时，最大的挑战就是如何保持你的灵活性。

前不久在快餐业上演的一幕就是一个最好的例证。行业中坐第二把交椅的汉堡王（Burger King）改进了炸薯条的工艺，并通过声势浩大的全国性广告宣传，对麦当劳的核心产品之一展开了攻击。而麦当劳却无法在短时间内通过改良配方来作出还击。

 

最后，提一下财务退出策略。雷·克洛克最终让公司上市，成为了非常非常富有的人。真是完美之极！

 

 

发明新的商业模式是一件很危险的事情。而互联网就充斥了各种各样危险的商业模式。几乎每天都会有新的模式诞生，但绝大多数情况下，那些发明者对如何谋生根本就没有概念。

 

雅虎，Yoyodyne，HeadSpace，iVillage [3]等互联网公司，都或多或少地从不同角度满足了市场规则。它们都在寻求某种能够规模化并能形成行业保护的模式，以赚取巨额利润。但是，更多的互联网企业（也包括一些实业公司）都忽略了这样一条至关重要的准则：入门费少并不意味着就是一个好的商业模式。

 

对创业者来说，这是一个很危险的陷阱。没有人来告诉你什么是可行的，什么是不可行的。假如你需要投入的只是自己的时间以及很少的资金，那么几乎肯定你会迫不及待地实施你的想法，没有人能阻挡你。

 

注：

[1] 小标题是译者加的。

[2] 这里说的就是“特许权经营模式”。其历史和发展可以参见这里。

[3] Yoyodyne，作者创建的互联网直销网站，1998年被雅虎收购；HeadSpace，资料缺；iVillage，1995年在纽约市成立的一家针对女性群体的线上和线下媒体集团，2006年被 NBC 以6亿美元收购。