从预付费移动服务中获取更多价值

随着行业日趋成熟，移动运营商将无法依靠发展大批新客户来促进业务增长，因此它们必须利用现有客户来创造更多价值，包括预付费客户。

André Levisse、 Nimal Manuel和 Martin Sjolund 

 

现在世界上有一半的人拥有移动电话：用户总数接近33亿人¹。市场渗透率如此惊人，主要得益于预付费移动服务的快速发展，这使得大批低收入消费者能以可承受的价格拨打电话。随着该行业日趋成熟，它必须寻找新途径来保证收入持续增长。通过客户生命周期管理来鼓励维持更长期、更有利的关系是一个重大的机遇。

 

这种并不算新的方法²通常包括根据客户可能的长期价值细分客户群，针对每个客户群确定不同的营销方式。不过，希望采用客户生命周期管理的预付费移动运营商面临一个棘手的问题：如果你对客户几乎一无所知，那又如何管理与他们的关系呢？人们通常通过第三方提供商购买 SIM 卡（用户识别卡） ³，就像购买罐装碳酸饮料一样轻而易举。由于没有交换信息，移动运营商并不掌握其预付费客户的年龄、性别和住址等基本的消费者数据。其他服务行业主要用申请表可以收集到丰富的客户信息，帮助它们制订战略，以获得更多收入和减少客户流失。由于缺少这些基本信息，大多数运营商放弃了对预付费客户进行有效管理的希望，一味地诉诸于地毯式营销，这种营销方式可能因无谓地降价或提供免费服务而使企业面临价值受损的风险。

 

除此之外，预付费用户通常不够忠诚：许多人在 SIM 卡的余额用尽之后就将其丢弃，然后从任何便利的提供商处购买一张最优惠的新卡。而且，在一些发展中国家，多达30%的预付费客户拥有两张 SIM 卡交替使用，以享受在一个运营商网络内较低的呼叫费率和其他优惠政策。适配器可以将两张卡装在一部手机上，让客户在网络之间切换自如。

 

一些创新型的移动运营商正在克服这些障碍，通过挖掘隐藏在它们现有的预付费客户数据中的具体使用模式来促进增长。这些创新先锋不仅使预付费收入提高了3-5%，而且还将客户流失率降低了5-8%。它们将预付费用户细分为几百个相关的微观客户群（直至细分到只有100,000人的群体），并针对特定用户群采用适当的促销手段，从而提高了服务使用量和客户保留率，同时将漫无目标的服务项目和不必要的折扣所造成的收入损失降至最低。

 

用户数量增多，收入增长不高

低收入客户，尤其是新兴市场的低收入客户，蜂拥使用预付费 SIM 卡。这种卡价格低廉（可能连1美元都不到），客户每次充值的金额可以低至30美分。这种卡可以方便地从众多大大小小的零售商处购得，包括临近的夫妻老婆店和售货亭。它们不需要长期签约，而且因为是预先付费，所以没有对信用不佳的人设置障碍。难怪人们会预期，在2007年和2008年估计将新增的9亿或更多移动电话客户中，有四分之三会是预付费客户。

 

然而，客户数量的迅速增加并不总能带来收入的强劲增长。以菲律宾为例，2006年预付费客户增加了22%，而收入只增长了3%⁴。在其他新兴市场也出现了同样的趋势。首先，更多移动客户通过使用两张预付费卡的方式钻空子：在一个市场中，此类用户的数量从2005年至2006年翻了一番，而他们的用户人均收入（该行业用于跟踪钱包份额的指标）降幅比单卡用户高出20%。

 

大力争取预付费客户的活动（这些活动因越来越多地放弃价值而降低了有效价格）是收入增长减缓的另一个原因。在一个亚洲市场中，普通客户可以通过用同一运营商的旧 SIM 卡换新卡而每月节省多达23%的费用。这种呈螺旋式上升的竞争加剧了使用双 SIM 卡的趋势，进一步降低了该行业的用户人均收入水平。

 

更糟糕的是，市场还显现出饱和的迹象。例如在巴西，2006年新移动用户数量的年增长率从2001年至2005年间31%的水平降至18%。我在中国、马来西亚、菲律宾和其他许多发展中市场也发现了同样的情况。

 

未走之路

在后付费的电信（移动通信和固定通信一样）和金融服务中，企业定期对挖掘自己的数据库，以评估客户可能的生命周期价值、客户更换运营商的可能性及保留最有价值的客户群的方法。这些工作的成功，可以促进企业针对单个客户群度身定制高效的促销方案。

 

电话公司不太重视预付费客户群，认为这些低收入客户的油水少，并把这些客户的相关数据缺乏视为巨大障碍。结果，它们大都默认采用了会有损价值的普通促销方案。例如，有一种面向预付费客户的优惠，可以向在两天内为 SIM 卡充值的客户提供一周内发送100条短信的免费服务。在可能存在的众多客户群中，有三个客户群可以凸显为何此种方式可能没有成效。

 

第一个客户群几乎不使用短信服务，不会去理会这种促销手段，因此也不会去充值；更糟糕的是，这个客户群中的许多人可能把相关促销短信视为一种垃圾信息。第二个客户群会为卡充值，但即使没有这个优惠，他们也会去充值，也会使用短信服务。结果，运营商无谓地放弃了每个客户100条短信的收入。第三个客户群既为卡充值又试用短信服务。运营商在这些客户为卡充值时创造了收入，而且可能通过向他们介绍他们没有用过的功能而开辟了未来的收入来源。

 

只是在这第三个客户群身上，运营商通过提供既相关联而又不是太过紧密的优惠做到了切中要害。对于第一个客户群，这种促销手段毫无意义。采用不同的手段，例如提供非高峰时段的免费通话也许会更管用。对于第二个客户群，这种优惠的关联过于紧密，送掉了一些客户本来愿意购买的服务。对这些客户而言，简单地提醒他们话费余额将尽或介绍一种新服务的促销手段可能更有效。

 

从客户身上获取更多价值

尽管从预付费客户身上获得的用户人均收入相对较低，但运营商可以通过更多关注这些客户的需求来实现盈利。这样做的理由不仅是因为这些客户数量巨大，而且在一些市场的利润率高达65%。

 

南亚一家移动运营商通过发现并取消有损价值的促销手段获得了5000多万美元的额外收入。该公司委派了一个团队，采用客户生命周期管理对照一个控制组来测试所有促销方案，以更好地了解公司营销活动的实际成效。该公司最终取消的促销方案之一是对短信服务所施行的统一费率。该公司收入随即出现跃升，原因是现在客户习惯了发短信，即便在新的定价结构下也会继续使用短信服务。

 

希望效仿这种成功做法的运营商必须设法在数据不足的条件下更恰当地细分客户群，并建立起持续开展有针对性的促销活动所需的机构能力。这些方法对新兴市场尤其有益，因为新兴市场的预付费服务正兴盛一时，当然它们对发达市场的预付费服务也同样适用。

 

找到数据

移动运营商一方面缺乏有关预付费客户的标准统计信息，但另一方面在它们的计费系统中却隐藏着丰富的信息，只是没有几家运营商在系统地利用这些信息。例如，在同一运营商的网络内通话时间不低于90%的客户可能是在交替使用两张或多张 SIM 卡。一家运营商针对这个客户群推出了所有主叫通话统一价格的促销活动，它从接受这一优惠的客户那里获得的收入增长了28%。其他使用模式也能为运营商提供有关客户的洞见，包括他们上一次登录网络至今的天数、发出和接收短信的比率，以及在判定一个客户已经“流失”之前所经过的天数——通常是在预付费卡的余额归零后的90天左右（图1）。

 

亚洲一家主要移动运营商采用了一个广泛的客户细分计划，并确立了使其预付费客户的流失率降低8%的促销方案。之所以实行这些举措，是因为该公司的收入增长率在三年内从高达30%的水平下降到了5%以下——主要是因市场日趋成熟和竞争不断加剧所致。那段时期的促销活动尽管受到欢迎，却没有带来显著的收入增长。

 

为了解决这个问题，运营商首先收集并分析了客户的使用数据：基本呼叫模式、充值行为、对促销方案的接受度及其他生命周期特征（公司的系统中早已存有丰富的信息，但从未被这样使用过）。接着，公司将客户细分为微观客户群：拥有显著共同特征的100,000到500,000人的群体（运营商如果要针对更大的客户群，将面临所推出的方案缺乏明确关联性的风险）。微观客户群包括在过去一个月内使用量下降50%的用户、在三个月内未为 SIM 卡充值的客户，或曾经使用免费短信但在促销期过后就不再使用该功能的客户。

 

运营商掌握了这些信息，在一年内针对这些微观客户群和其他几百个微观客户群推出了1,500余项测试性促销方案。每项测试涉及约15,000名客户。如果一个促销方案所创造的收入增长显著高于同一微观客户群内的对照组，则将其推向整个客户群（图2）。一年后，该公司90%的客户都开始收到与其特定使用特征相关的促销方案。

 

挖掘使用特征还可以帮助运营商确定哪些预付费客户可能比较忠诚，哪些客户不仅所带来的平均收入微乎其微，而且更可能更换运营商。这样一来，运营商就可以更加集中关注高价值客户，度身定制忠诚度计划，同时让低价值客户离开。

 

构建团队

那些针对预付费客户成功采用客户生命周期管理方法的运营商，每个季度要开展大约50种独特的促销活动——几乎每两天一种。其中许多活动是测试一种促销方案对某一特定微观客户群的影响力；其他全面开展的活动则鼓励客户为其 SIM 卡充值或使用新的服务。相关工作量很大，对大部分运营商而言都需要一个由15-20名营销人员、IT 专员和财务分析员组成的全职团队。该团队必须得到广告、销售和客户服务专员及人力资源部和定价战略等职能部门的支持。他们应负责识别微观客户群，设计和测试有创造性的促销方案，并将测试结果与来自同一微观客户群的对照组客户的结果相比较。最后，公司必须能够在整个微观客户群内更广泛地推广成功的促销方案。

 

总的来说，这是一项颇具挑战性的活动，需要一个具备高超营销技能的强劲的跨职能团队。然而，试图仅依靠营销部门来推行这一做法将无法奏效，因为还需要数据提取、统计和财务分析方面的专门技术。尽管培养这些能力非一日之功，但这些能力的确可以推动收入增长，并创造出其他公司难以复制的竞争优势。

 

应该让有资格组建一个优秀跨职能团队的高管人员来领导这一举措。最好这个团队的领导人是直接向营销主管汇报工作。及时而准确的业绩数据难以获取，一旦这个团队开始挖掘丰富的可用信息来源，它就必须保持强势，聚精会神地履行自己的首要职责，而拒绝公司其他部门提出的按它们的规格加工数据的要求。

 

移动运营商一般需要三到四个月的时间来设计和部署一个新的促销活动。除了设法简化这个流程外，该团队也可以依靠计费系统中已有的促销方案努力取得立竿见影的成效：他们应对这些方案进行评估，立即面向适合的微观客户群测试这些方案，并在必要时利用系统允许的各种灵活手段来对这些方案加以调整。同时，该团队应与营销和产品开发部门密切合作，推出一套新的重点促销方案，并与客户生命周期管理可以采用的其他促销手段保持同步。

 

对许多公司而言，能否成功地运用客户生命周期管理方法来为预付费移动用户提供服务都将是一个考验。该行业正在日趋成熟，既然运营商将无法长期依靠大量发展新客户来促进业务增长，它们就必须利用现有客户创造更多价值。为实现这个目标，在预付费移动服务中采用客户生命周期管理是最行之有效的途径之一。

 

 

作者简介：

André Levisse是麦肯锡新加坡分公司董事，Nimal Manuel是吉隆坡分公司副董事，Martin Sjolund是伦敦分公司咨询顾问。

 

注释：

¹数字基于2007年底的数据。

²有关电信业中客户生命周期管理的讨论，参见Adam Braff、William J. Passmore 和 Michael Simpson：《与电信客户携手前行》，载《麦肯锡季刊》，2003年第4期，第82~93页。

³SIM 卡是邮票大小的一张芯片，用于插入手机将手机激活。

⁴如需了解更多关于菲律宾移动电信业的信息，参见 Christopher P. Beshouri ：《借用草根力量占领新兴市场》，载《麦肯锡季刊》，2006年11月。