处理好你和上司的关系---这是你工作的一个重要组成部分

处理好你和上司的关系---这是你工作的一个重要组成部分

如果你在相互间的尊敬和理解的基础上建立和上司的关系，那么你们俩都将工作得有效率。

25年以前，John Gabarro和John Kotter采用一个很有用的新式镜头并通过它来观察经理---上司关系:它认识到参与者之间的相互依赖关系。

事实上，上司需要的是协作，可靠以及从经理直接的报告中所体现出来的正直。而经理作为他们中的一部分，依赖上司来和公司的剩余部分发生联系，像制定优先计划，获得急需的资源等。如果你和上司的关系很僵的话，那么你就必须开始掌控它。如果你花费时间去培养多产的工作关系---通过理解你的上司的优缺点，优先考虑的事和工作风格---那么你们就能够达到双赢。

在这个研究结果发表的25年间，它确实改善了管理实践。它的简单但是很有力的建议的确改变了人们工作的方式，增强了无数经理---上司关系，并且通过未越过底线的方式改善了合作的成果。在这些年间，他俨然就是世界上的商学院和公司培训项目中的主题。

对于很多人来说，“驾驭你的上司”可能听起来异常或者可疑。因为在大多数的组织中存在着传统的自上而下的强调，因此为什么你必须自下而上处理关系就显得不是那么理所当然了---当然，除非你出于个人或者政治上的考量。但是我们不是在指政治策略或者溜须拍马，而是在用这个说法解释你和你的主管之间为取得对你个人，你的上司和你的公司最好的结果而形成的有意识的工作的过程。

最近的研究表明，有效的经理花费时间付出努力所处理的不但是和下属的关系，还有和上司的关系。这些研究同样表明，这一管理的重要方面有时候被一些有天赋敢作为的经理们所忽视。实际上，一些能够积极有效监管属下，产品，市场和技术的经理却为与自己相对的上司之间假想了一个极其被动的反馈姿态。这样的姿态几乎常伤害他们和公司。

如果你怀疑处理和上司之间关系的重要性，亦或者对于有效实现它的难度心存疑虑的话，那不妨设想一个悲伤但生动的故事：

Frank Gibbons是他所在领域公认的制造业天才，并且从任何收益标准来衡量，他都堪称有效的行政人员。1973年，他依靠实力做到了副总裁的职位。此时，他所在的公司是领域内第二大且最能盈利的制造企业。然而Gibbons却不是一个好的管理者。他和公司以及领域内其他人一样知道到了这一点。认识到了自己的不足，这个总裁就确保向他汇报的人得擅长与人工作并且能够弥补他局限。因此，管理工作进行得很顺利。

1975 Philip Bonnevie 被提拔到到了直接向Gibbons报告的职位。在遵循过去制度的同时，总裁选择Bonnevie是因为他有优异的记录和善与人打交道的好名声。然而，在做出选择时，总裁却忽略一点，即Bonnevie在组织中快速的提升过程中始终有优秀的上司，而他从未迫不得已去处理和难以相处的上司之间的关系。检讨过去，Bonnevie承认他从未想过处理和上司的关系是他工作的一部分。

在为Gibbons工作14个月之后，Bonnevie被解雇了。在同一个季度，公司公布了七年以来头一次的净损失。许多和该事件密切的人说他们真的不知道到底发生了什么。所知道的就是这些：当公司推出一款主要的新产品时，在Gibbons 和 Bonnevie 之间产生了一系列的误解和恶感，而这款新产品却恰恰就需要销售，工艺和制造团队之间仔细地协调决定！

比如，Bonnevie 声称，Gibbons知道并且接受了他用一款新的机器生产新产品的决定，但Gibbons说没有这么回事。此外，Gibbons称他对 Bonnevie 说得很清楚，短期内这个新产品的引入对于这个公司很重要，绝对不能有任何大的风险。

正是由于这个误解，计划出错了：一个就最低销售量而言不能够用来制造由工程学设计的新产品的新的制造厂被建起，而其代价是执行委员会同意的。Gibbons 埋怨 Bonnevie 的失误，而 Bonnevie 则同样抱怨 Gibbons。